2019年1月，国务院办公厅印发《关于加强三级医院绩效考核工作的意见》，以绩效考核为重要抓手，推动医院综合改革政策落地见效。今年6月，国务院办公厅印发《关于推动医院高质量发展的意见》，明确了医院高质量发展的目标、方向、举措，是新阶段医院改革发展的根本遵循，对全面推进健康中国建设、更好满足人民日益增长的美好生活需要具有重要意义。在此背景下，带着一系列问题，杭商传媒记者对浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军作了专访。
杭商传媒：作为建院仅有27年历史的年轻医院，邵逸夫医院在连续两年的全国三级医院绩效考核国家监测考核中获得A++，稳居第11名。请问邵逸夫医院脱颖而出的原因是什么？
蔡秀军：取得这一成绩，对医院来说既是惊喜，也是意料之中、理所应当。惊喜的是，全国仅有12家A++医院，绝大多数为底蕴深厚、品牌响亮的百年老院，邵逸夫医院建院历史只有27年却打破格局，实属不易。理所应当的是，邵逸夫医院作为改革开放以来中国大陆第一家由港资捐建、早引进国际现代医院管理模式的大型医院，建院以来就一直按照现代化医院的发展要求在运行。我们坚持以问题和需求为导向，以创新为抓手，通过推进治理体系和治理能力现代化建设，不断提升医院的科学管理水平、医疗服务能力，持续推进分级诊疗制度和现代医院管理制度落地见效，探索出具有邵医特色的发展路径，推动医院迈向高质量发展的快车道。这是我们脱颖而出的重要原因。
杭商传媒：建院以来，邵逸夫医院不断借鉴全球优秀医疗机构组织架构和管理经验，结合中国国情探索出与国际接轨的“邵医模式”。请问“邵医模式”的具体表现形式是什么？
蔡秀军：推动医院高质量发展的目标是健全现代医院管理制度。“邵医模式”不是锦上添花式的创新，更多的是“从0到1”的突破。我们在全国首创“门诊不输液”“病房不加床”“一人一诊室”“无痛医院”、委员会制度、入院准备中心、Attending负责制（主诊医生负责制）等管理模式，这其中蕴含的许多超前理念与当下新医改政策中的要求不谋而合，推动邵逸夫医院在发展中不断“补短板”“扬长板”，成为业内公认的医院管理典范与标杆。
比如，床位紧缺往往是大型综合性医院面临的一大难题，直接导致了“住院难”“手术难”。为了解决这一问题，我们在国内早设立入院准备中心，实行弹性床位管理方法，预约住院，提高床位的使用效率和周转率，缓解床位紧张减少目标患者流失。据统计，2019年国家医院的平均住院日为9.1天。以邵逸夫医院现有平均住院日5.03天为基数进行测算，目前的2400张床位相当于4342张床位的运行效率。
再比如，我们针对疫情防控，率先在全国创新试点“平战结合”病房，在医院新建筑五期工程大楼中进行落地。这个设想非常巧妙，一旦疫情来临，只需在每个楼层加装一扇门即可达到“三区两通道”的传染病房要求。我在去年全国政协双周会上分享了这个方案，得到大家的一致好评。
杭商传媒：邵逸夫医院不断创新引领，发展以腔镜技术为代表的微创学科，成为引领中国及腔镜外科的一面新旗帜。在微创领域，邵逸夫医院取得了哪些成就？
蔡秀军：目前医院微创手术占比提升至总手术量的80%，医院机器人单机手术量稳居全国前三，逐渐形成以腔镜技术为代表的微创治疗、肿瘤多学科综合诊治、生殖医学、心血管介入治疗、眼科等多领域共同发展壮大的局面，医院诊治水平全面提升。
由我带领的团队完成的国际首例完全腹腔镜绕肝带法二步肝切除术获Nature专题，创造的刮吸解剖法肝切除术被编入美国外科学院多媒体手术图谱，发明的支架法肠道转流术替代了沿用166年的肠道转流术，避免了再次回纳手术。
以支架法肠道转流术为例，在低位的直肠癌手术以后，为保护吻合口，传统的方法会做一个造口，让肠道的内容物改道，转流到体外。这个方法确实给吻合口的愈合带来好处，但在三到六个月后要二次开刀，给病人带来不便和痛苦，影响他们的生活和社交。我们发明了一个转流支架，把这个支架放到肠腔里，它可以阻断小肠的内容物流入大肠，保护吻合口，在支架上方放一根引流管，把内容物引流到体外。等到吻合口愈合，转流支架就会崩解，不需要二次手术。这一发明为病人提供了便利，节约了医疗资源，对微创外科的发展起到非常重要的推动作用。
同时，我们搭建了微创医疗器械创新创业基地，将医院、医疗企业、研究机构整合为一个集临床探索、器械设备、医学人工智能、新药研发及成果产业化为一体化的平台，进行手术器械及高端装备的研发。目前，多项成果实现转化。如3D1080P高清电子腹腔镜，预计产业化后可促进国产手术机器人产业发展，每年增加千万元产值；高性能内窥镜关键技术和系统研发-超高清胸、腹腔镜系统及超细径电子肾盂软镜系统研发，，在国际内窥镜市场占据一席之地。
杭商传媒：一直以来，邵逸夫医院在医疗数字化改革上先行先试，早在国内实现“云诊疗”服务模式，早上线国内以省级三甲医院为主体的区块链医疗应用。请您举例谈谈，这些改革为患者、医院带来了什么？
蔡秀军：早在2014年，“互联网+”概念还未正式进入政府官方文件时，我们就努力下好先手棋。从百姓预约、挂号、检查、住院、手术、付费、出院等群众急、忧、烦的“关键小事”做起，邵逸夫医院实现了预约挂号付费、院内导诊、健康咨询、报告查询、评估等全流程智慧功能，奠定了在国内互联网医疗领头雁的地位。目前医院智慧医疗预约挂号超80%，患者就医时间从原来的4-5小时，缩短为1.7小时，通过预约中心和门诊诊间预约率达到97%。
紧接着，针对新医改中倒金字塔式就医格局这一“难点”，邵逸夫医院在2015年率先建成了全国以分级诊疗为核心、以实体医院为主体的智慧医疗云平台，打造了一个数字化、移动化、常态化的“互联网+医院联盟+医生+健康产业”的新型医联体远程医疗协作平台。目前，该平台已接入国内医疗机构5000余家，活跃医生23万余名，核心业务量（B2B，不包含健康咨询）突破20万人次/月，为促进优质医疗资源下沉、推进分级诊疗实现提供了可行思路。
2020年，邵逸夫医院上线国内以省级三甲医院为主体的区块链医疗应用，成为全国范围内率先开展区块链在医疗电子病历与科研数据领域应用的医院。目前，医院从主刀医生创建手术记录，到患者出院归档等电子病历系统手术记录全流程上链，对任何一台手术做到全流程可溯源。同时，医院在全国率先搭建以数据治理和区块链技术为核心基础的“科研数据管理系统”平台，实现对科研数据全流程上链存证和溯源追踪，以技术手段保证科研成果的可信性，医疗文书的完整性以及存档的及时性。
此外，我们还探索建立基于医院全系统覆盖的大数据分析平台QBI，强化考核数据的分析应用；建立人工智能患者随访平台，动态调查患者就医体验和医务人员执业感受，实现患者“在院-离院-居家”的闭环管理。
杭商传媒：让员工、患者感受到有温度的医疗，是邵逸夫医院一直以来践行的文化和理念。在打造有温度的医疗上，邵逸夫医院有哪些具体做法？
蔡秀军：2013年我当院长，在“以病人为中心”后面加了一句话——“以员工为主体”。病人是由员工去服务的，我们要服务好病人，先要服务好员工，所以我提出这一理念。在邵逸夫医院，医生和护士相互尊重、认可，是同一个战壕里的战友，这种文化浸润在医院的每个角落和细节当中。无论是手术室内的一双拖鞋、智慧更衣柜、独一无二的康乃馨护士服，还是邵医讲堂、邵医教育学院、邵医之声，医院都努力从工作环境、薪酬福利、个人晋升等方面，为员工打造更为健康、温馨的成长、工作条件。我当院长前，员工流失率是4.4%，现在降到0.6%。医院连续六年获“中国医疗机构佳雇主”，新获评“2020年度医疗机构佳雇主受大学生欢迎医院”，六大维度都排在全国前列，这是对邵逸夫医院“以员工为主体”的好认可。
当然，服务病人至关重要。在邵逸夫医院，对患者的服务细致到医疗行为的点滴。在临床一线，护士根据患者需求，凭借良好的教育背景和强大的支持系统，发明多项源于患者又服务于患者的国家专利产品。如发现住院患者怕噪音，医院借助“噪音智能分析与提醒装置”，打造无噪音病房；患者提出病区个性化温湿度需求，病房护理人员主动联系厂家，开发低功耗的无线温湿度感应器，实现24小时温湿度监测。再比如在CT室，为减少辐射暴露，为患者准备了铅围脖、铅方巾；医院还为做超声检查的患者配备耦合剂加热器，定期为楼道地板打蜡等。
杭商传媒：对于今后邵逸夫医院的高质量发展，您有何规划？
蔡秀军：国务院办公厅《关于推动医院高质量发展的意见》的出台，对医院来说既是机遇也是挑战。此前对于高质量发展，各医院都在探索过程中，没有明确的蓝图。此次文件的出台，给医院提供了蓝图与样本，我们有了努力的方向。但同时，高质量发展的意见对医院提出了高要求，不光是医疗质量，同时要具备、效率、温度。因此我认为医院高质量发展首先要有创新意识，这是高质量发展的基本要求；其次要有人文意识，打造健康温馨的工作氛围，提供暖心温情的医疗服务；第三要有效益意识，提升内部资源配置效率和运营管理效益，实现社会效益和服务效能大化。
